피터드러커의 21세기 지식경영

참 쉽지 않은 책입니다. 읽어도 읽은 것 같지 않아 리뷰를 쓰기 위해 다시 앞에서부터 훑어가며 요약하고 있습니다.
책 제목도 적절하지 않습니다. 차라리 원서의 제목 그대로 썼다면 읽는 이로 하여금 덜 혼란스럽게 만들었을 것입니다. 원서는 그냥 《Management Challenges for the 21st Century》입니다. 이것을 《지식근로자의 자기개발편 - 21세기 지식경영》으로 바꾸어 놓았습니다. 제가 보기에 이 책의 핵심 주제는 '지식근로자의 자기개발'이 아닙니다. 원서 제목 그대로 오로지 '경영' 그 자체에 관한 것입니다.
원서의 순서대로라면, 21세기에 접어들면서 나타난 - 아니 그 이전부터 감지된 새로운 현실들, 그리고 새로운 경영 패러다임에 대해 거의 모든 지면을 할애하고 있습니다. 그리고 마지막으로 지식근로자의 자기관리와 지식근로자의 생산성에 대해 말하고 있습니다. 이렇게 봤더라면 그나마 이 책을 이해하기가 좀 쉬웠을 것입니다. 그러나 역자는 의도적으로 이 책의 장 배열 순서를 바꾸어 놓았습니다. 원서에서 가장 마지막에 언급한 것을 맨 앞에 배치하고, 원서의 제1장을 가장 마지막에 두었습니다. 역자는 비전공자를 위한 배려였다고는 하지만 오히려 논리의 흐름을 왜곡하는 결과를 나은 것 같습니다.

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   제   목 : 21세기 지식경영
   부   제 : 지식근로자의 자기개발편
   원   제 : Management Challenges for the 21st Century
   지은이 : 피터드러커
   펴낸곳 : 한국경제신문 (초판 출간일 1999.6.30 / 2003.11.25일刊 제2판 4쇄를 읽음) ￦12,000

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이런 책은 전체적인 느낌을 전달하는 것은 별 의미가 없어 보입니다. 오히려 각 장의 핵심 내용을 요약 전달하는 것이 더 의미가 있을 것 같습니다. 그러나 전체를 요약하는 것은 꽤 지리한 작업이 될 것 같습니다. 그래서 가장 중요한 부분이라고 생각되는 제1장과 마지막 6장을 요약합니다. 1장은 지식근로자의 자기관리에 관한 것이고, 6장은 경영의 새로운 패러다임에 관한 것입니다.
단, 미리 일러둘 것은, 이렇게 요약된 내용을 접하는 독자들에게 과연 저자가 정말 강조하고 알리고자 하는 것을 제대로 전달할 수 있을지는 의문입니다. 원본 자체가 이미 난해하며, 왠일인지 피터드러커의 다른 역서와는 다르게 번역된 문장이 그리 매끄럽지 않아 저 역시 제대로 이해했다고 보기 어렵기 때문입니다. 만약 제대로 전달되지 않았다면 전적으로 제 책임입니다.

아래 요약은 경어체를 사용하지 않습니다. 이 점 양해하시길...^^

1. 지식근로자의 자기관리
   
   지금은 가장 평범한 사람, 다시 말해 평균적인 사람마저도 자기 자신을 관리하는 방법을 배워야만 한다. 새로운 요구에 직면하게 된 지식근로자는 다음과 같은 질문을 스스로에게 묻고 대답해야만 한다.
   
   - 나는 누구인가? 나의 강점은 무엇인가? 나는 어떻게 일을 하는가?
   - 나는 어디에 속하는가?
   - 내가 기여(또는 공헌)해야할 것은 무엇인가?
   - 그들은 관계책임(relationship responsibility)을 져야 한다.
   - 그들은 인생의 후반부(second half of life)를 계획할 수 있어야 한다.
   
   나의 강점은 무엇인가
   
   자신의 강점을 발견하기 위한 유일한 방법이 있다. 그것은 <피드백 분석(feedback analysis)>이다. 사람이 의사결정을 내리고 결정적 행동을 할 때마다 앞으로 무엇이 일어날지 자신이 기대하는 것을 기록해둔다. 그리고 9개월 또는 12개월이 지난 뒤 기대했던 것과 실제 결과를 비교한다. 드러커는 약 20년 전부터 실제 그렇게 해오고 있다고 한다. 그래서 얻은 행동 결론(action conclusion)은 다음과 같다.
   
   첫째, <당신의 강점에 집중하라>는 것이다. 둘째, 당신의 강점을 개선하도록 하라는 것이다. 셋째, 피드백 분석은, 빈약한 성과를 내는 주요 이유가 충분히 알지 못한 데 따른 단순한 결과이거나, 자신의 전문이 아닌 분야의 지식을 경멸한 데서 온 결과라는 것을 밝혀준다. 넷째, 피드백 분석은 자신의 <나쁜 습관>을 고치라고 일러준다. 여기서 내가 감명받은 명언이 등장한다. "많은 우수한 사람들이 늘 그런 것처럼, 그들은 아이디어가 산을 옮기는 것으로 믿는다. 그러나 산을 옮기는 것은 불도저다.(p.29)" 마지막 행동 결론은, 역량이 낮은 분야를 개선하는 데는 가능한 노력을 기울이지 말아야 한다는 것이다 집중적인 노력을 기울여야만 할 곳은 높은 역량과 높은 기술이 있는 분야다.
   
   나는 어디에 속하는가
   
   나는 어디에 속하는가를 결정하는 것은 나는 어디에 속하지 않아야 하는가를 결정하는 것과 같다. 대규모 조직에서 사실상 성괄르 올리지 못하는 것을 알게 되었다면, 대규모 조직으로부터 어떤 직위를 제안받으면 <아니오>라고 말하는 법을 배워야만 한다.
   성공적인 경력이란 <계획된 것>이 아니다. 성공적 경력이란 기회를 맞을 준비가 된 사람들이 만들어가는 경력이다. 그러기 사람들이 자신의 강점, 자신의 일하는 방식, 그리고 자신의 가치를 알고 있어야 한다. 자신이 어디에 속하는지 알게 되면, 열심히 일하고 유능하지만 다른 일에는 평범하기 짝이 없는 보통사람들도 뛰어난 성취인이 될 수 있다.
   
   내가 기여할 것은 무엇인가
   
   개인적으로 가장 많은 생각을 하게 만든 장이다.
   
   <내가 기여할 것은 무엇인가?>라고 질문하는 행우는 지식으로부터 행동으로 전환하는 것을 의미한다. <내가 기여하고자 원하는 것은 무엇인가?>가 아니다. <내가 기여해야만 하는 것으로 내가 지시받은 것은 무엇인가?>도 아니다. 그것은 <내가 무엇에 기여해야만 하는가?>이다!
   <내가 기여할 바가 무엇이어야만 하는가?>하는 의사결정은 다음 세 가지 요소 사이에 균형을 취해야만 한다.
   첫째, <상황이 요구하는 것이 무엇인가?>를 결정해야 한다.
   다음으로 <나의 강점, 나의 성과 향상 방식, 그리고 나의 가치를 통해 어떤 필요한 분야에 최고로 기여할 수 있는가?>라고 질문해야 한다. 마지막으로 <남다른 성과를 내기 위해서는 어떤 결과들을 달성해야 하는가?>라고 물어야 한다. 그러면 다음과 같은 행동 결론을 얻게 된다. 즉 무엇을 하고, 어디에서부터 히작하고, 어떻게 출발하고, 어떤 목표를 정해야 하고, 그리고 목표 달성 기한은 언제까지인지 결론을 내리게 된다.
   
   관계 책임
   
   스스로 일하고, 스스로 성취하는 사람들은 매우 적다. 대부분의 사람들은 다른 사람과 함께 일하고, 다른 사람들의 협조를 받아 성과를 올린다. 그러므로 관계책임을 지는 것은 매우 중요하다. 관계책임을 진다는 것은 두 가지 부분으로 나누어 볼 수 있다. 첫째는, 어떤 사람이 독립적인 것과 마찬가지로 다른 사람들도 똑같이 독립적인 개인이라는 사실을 받아들이는 것이다. 두 번째는 의사소통 책임을 지는 일이다.
   더 이상 조직은 강압적으로 형성되지 않는다. 조직은 점점 더 신뢰를 바탕으로 형성되고 있다. 신뢰란 어떤 사람이 다른 사람과 한 약속을 지킨다는 의미다. 그리고 신뢰는 서로에 대한 이해를 전제로 한다. 그러므로 사람은 자신과 함께 일하는 모든 사람에게, 자신이 의존하는 사람에게, 그리고 그 다음에는 자신이 수행한 일에 의존하는 사람에게 관계책임을 져야 한다.
   
   당신 인생의 후반부
   
   역사상 처음으로 개인들은 조직보다 더 오래 사는 것을 기대할 수 있게 되었다(개인은 80세까지 일하고 기업의 평균 수명은 30년이라고 가정했을 때). 이는 전적으로 새로운 도전을 창조하고 있다. <당신 인생의 후반부에는 무엇을 할 것인가?>하는 도전 말이다.
   
   세 가지 정도의 대안이 있다. 첫째는 제2의 다른 경력을 만드는 것이다. 이직하는 것을 의미하기도 한다. 두번째 대안으로는 평행 경력(parallel career)을 개발하는 것이다. 지금까지 해온 일을 계속하되, 기존 풀타임 일을 파트타임 또는 아르바이트로 대체하고, 자신이 다니는 교회의 행정업무를 맡거나 지방의 걸스카우트 연맹 책임자 자리를 맡기도 한다. 그리고 마지막으로 사회 사업가가 되는 길도 있다. 이런 부류에 속하는 사람들은 대체로 자신의 최초의 직업에서 매우 성공한 사람들이다. 인생의 후반부를 관리하는 데에는 전제 조건이 하나 있다. 인생의 후반부로 접어들기 훨씬 전에 그 준비를 시작해야만 한다는 것이다.
   
   지식사회에서는 모든 사람이 <성공>할 수 있다고 기대한다. 그러나 분명 그것은 있을 수 없는 일이다. 다수의 사람들은 기껏해야 실패를 하지 않을 정도다. <자기관리(managing oneself)>가 중요한 이유이기도 하다. <자기관리>는 인간생황에 있어 하나의 혁명이다. 그것은 개인한테, 특히 지식근로자에게 새롭고도 전례 없는 어떤 것을 요구한다. 왜냐하면, 사실상 자기관리는 각각의 지식근로자들에게 <최고경영자(CEO)>처럼 <생각하고> 행동할 것을 요구하기 때문이다.
   
   
6. 새로운 경영 패러다임
   
   저자는 기존의 경영학에서 다루고 있는 가정(假定)의 유용성이 소멸했다고 한다. 심하게 말하면 그 가정들은 웃음거리에 지나지 않는다고 한다. 그래서 지금은 새로운 가정(new assumptions)을 형성해야할 시점이라고 말한다.
   
   경영은 기업 경영이다.
   
   대부분의 사람들은 '경영'이라고 하면 '기업 경영'을 말한다. 그러나 경영의 대상은 기업에 한정되지 않는다. 오히려 21세기 선진국의 성장 부분은 기업이 아니라 비영리 사회 부문이 될 확률이 더 높다. 이런 점에서 비영리 사회 부문은 경영을 가장 필요로 하는 부문일 뿐 아니라 체계적·원칙적·이론적 경영이 가장 빨리, 그리고 최대의 결과를 산출할 수 있는 부문이 될 것이다.
   
   단 하나의 올바른 조직
   
   경영의 선구자들은 세상에는 단 하나의 올바른 조직이 있거나 또는 있어야만 한다고 가정하는 오류를 범했다. 생물 조직에 수없이 다양한 구조가 있는 것과 같이 현대의 조직, 즉 사회 기관에도 수많은 조직 구조가 존재한다. 올바른 조직을 찾으려 노력할 것이 아니라, 경영자는 과업에 적합한 조직을 찾고 개발하고 그리고 검증하는 방법을 배워야만 한다.
   개인의 관점에서 보자면, 개인들은 하나의 조직구조에서, 그리고 동시에 여러 개의 다른 조직구조에서 작업할 수 있어야만 한다.
   
   사람을 다루는 올바른 방법
   
   사람을 다루는 데 오직 단 하나의 올바른 방법이 있어야 한다는 가정 가운데 하나는 어떤 조직을 위해 일하는 사람들이 모두 조직의 피고용자들이고 풀타임으로 근무하며, 그들의 생계와 경력을 전적으로 그 조직에 의존한다는 것이다. 이와 다른 또 하나의 가정은 어떤 조직을 위해 일하는 사람들은 모두 부하직원들이라는 것이다. 오늘날에는 이런 가정 가운데 타당한 것이 하나도 없다.
   고용 관계 역시, 전통적인 상급자 대 하급자의 관계보다 오케스트라의 지휘자와 연주자 사이의 관계와 흡사하다고 할 것이다. 서로 다른 집단에 속해 있는 노동인력들은 서로 다르게 관리돼야 하며, 동일한 노동인구 집단에 속해 있는 사람들이라 해도 때에 따라 다르게 관리돼야 한다.
   
   기술과 최종 수요자는 고정돼 있고 주어진 것이다
   
   맥주를 용기에 담는 데는 단 하나의 방법, 즉 유리병에 담는 것밖에는 없었다. 그러나 제2차 세계대전과 더불어 최종 용도가 반드시 특정한 제품이나 서비스와 더 이상 연결되지 않게 됐다. 전통적 원칙을 처음으로 깬 주요 제품이 플라스틱이었음은 두말할 나위 없다. 지금은 하나의 욕구가 차츰 매우 다른 여러 수단에 의해 충족되고 있다.
   요컨데, 자신의 제품이나 서비스, 그리고 심지어 자신이 알고 있는 기존 시장이나, 자신의 제품과 서비스의 최종 용도가 더 이상 경영의 출발점이 아니라는 것이다. 경영의 출발점은 <고객들이 가치가 있다고 생각하는 것>이어야만 한다.
   
   경영의 범위는 법적으로 규정된다
   
   주요 조직을 관리하는 데 법률적 규정이 적합하지 않다는 사실이 처음으로 명백하게 드러난 것은 거의 100년 전의 일이다. 제2차 세계대전 후 미국 산업이 일본에 진출할 때 미국이 활용한 조인트 벤처의 개념은 동등한 권력과 진정한 독립적 관계를 보장하는 대등한 관계의 파트너십에 근거를 두고 있다. 이는 제약회사와 주요 대학 연구소의 생물학 연구원 사이에 형성되는 파트너십 관계와 비슷한 개념이다. 그러므로 앞으로 해야 할 일은 경영의 범위를 다시 규정하는 것이다. 경영은 전체 프로세스를 포괄해야만 한다. 기업에서 전체 프로세스라는 것은 대체로 경제적 프로세스를 의미한다.
   
   경영의 범위는 정치적을 규정된다
   
   전통적인 다국적기업에서는 경제적 현실과 정치적 현실이 일치했다. 그러나 오늘날의 다국적 기업에게 국가란 하나의 비용 중심점에 지나지 않는다. 경영과 국경은 더 이상 일치하지 않는 것이 오늘날의 현실이다. 경영의 범위는 더 이상 정치적으로 규정될 수가 없다.
   
   경영 영역은 조직의 내부다
   
   경영이 조직의 내부 문제에 관심을 두는 것으로부터 시작한다는 것은 이해할 수 있는 일이다. 최초의 대규모 조직이 등장했을 때 조직 내부문제의 관리는 새로운 도전이었다. 그러나 경영의 영역은 조직의 내부라는 가정이 원래 타당한 것은 사실이지만 그 가정을 계속 유지하는 것은 전혀 의미가 없다.
   경영은 조직의 <결과>와 <성과>에 초점을 맞추지 않으면 안 된다. 사실사 경영의 첫번째 과업은 주어진 어떤 조직에서 <결과>와 <성과>가 무엇인지 규정하는 것이다. <조직 외부에 결과>를 제공하기 위해 조직의 자원을 조직하는 것은 경영의 고유한 기능이다.